“Una comunicación interna integrada logra alinear a todos los empleados con resultados medibles”
La comunicación interna, que finalmente ha logrado ganar enteros en compañías de muy diversa índole, es una eficaz herramienta a la hora de alinear los valores de los empleados con los de la empresa, haciendo fluir actitudes como el compromiso y la proactividad. Nos explican más al respecto de sus beneficios María Gil Casares y Manuel Tessi, expertos en comunicación interna.
¿Cómo puede el departamento de comunicación interna crear valor para la empresa?
Logrando una gestión integrada de la comunicación donde todos los integrantes de la empresa participen activamente. Lo que toda organización espera de la comunicación interna se puede responder sencillamente en una palabra: alineación. Una comunicación interna (CI) integrada logra alinear a todos los empleados con resultados efectivos y medibles en la práctica. En este sentido, la CI integrada se plantea tres metas para los mensajes: que sean conocidos (nivel cognoscitivo), que logren compromiso (nivel afectivo) y que generen acciones (nivel conativo) en cada una de las personas de la organización.
Este modo integrado de gestionar la CI es mucho más profundo y se basa fundamentalmente en procesos de participación y de implicación. Empieza con diagnósticos integrados que otorgan indicadores fiables y continúa capacitando a líderes en técnicas avanzadas de comunicación interna para que logren que todos los trabajadores se involucren en el proceso de alineación. Desde Comunicación 1A estamos convencidos, como decía Benjamin Franklin, de lo siguiente: “Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.
¿Qué papel juega la comunicación interna en la gestión de la estrategia de la compañía?
Siempre es un rol interdependiente. La comunicación interna y la estrategia de la compañía son inseparables: es imposible imaginar un proyecto exitoso en la organización vehiculizado con una mala comunicación. Enlazando con la pregunta anterior, la comunicación interna integrada busca el máximo intercambio comunicativo con los colaboradores. Busca maximizar la coherencia entre lo que dice y hace la dirección y minimizar la contradicción de los empleados en el momento de llevar las metas a cabo.
La coherencia empieza desde lo institucional a través de los directivos, luego continúa en lo interpersonal a través de los jefes de equipo y finalmente, llega a nivel individual, a partir de cada colaborador. Allí se logra la alineación: es la coherencia entre lo que una organización piensa, siente y hace.
¿Supone alguna ventaja que la comunicación interna penda del departamento de RR.HH?
Como profesionales que gestionamos la comunicación de manera integrada podemos decir que, para nosotros, “todos salen en la foto”. Todos los trabajadores son emisores (no sólo receptores). Lo que importa es que el departamento que gestione la comunicación -sea el de Recursos Humanos, el de Comunicación Institucional o la misma Dirección General- sea capaz de dar los pasos correctos: escuchar con métricas precisas, ofrecer la palabra a los colaboradores, capacitar a sus líderes y potenciar la estrategia de la compañía con un relato interno con significado para quienes deben hacerla realidad.
En los últimos años y con la emergencia de la web.2.0 han aparecido nuevas herramientas y plataformas para comunicarse con los empleados. ¿Cuáles son las más efectivas según su punto de vista?
La herramienta más efectiva es “narrar con significado”. Es mucho más importante el contenido que el continente; las herramientas de poco sirven si no hay contenido. Cuando la organización logra un buen nivel de significado puede elevar considerablemente las respuestas de sus colaboradores. El contenido que emociona, que motiva y que moviliza es el que cuenta.
En cambio cuando lo que se hace es informar en vez de comunicar lo que hacemos es saturar a los colaboradores. Las tendencias en “storytelling” demuestran que los trabajadores, antes que ‘metas’ (racionales), quieren ‘motivos’ (emocionales). Son las emociones las que mueven a la acción. El primer paso para una buena comunicación emotivo-afectiva es el significado, el contenido, el sentido. Después viene la herramienta, el canal, el vehículo, que sin duda es importante, pero casi siempre funcionará si primero se logra ‘narrar con significado’.
¿Cuáles son los aspectos fundamentales para realizar una buena comunicación con los empleados?
Para nosotros hay dos aspectos claves: la escucha a los colaboradores y un buen diagnóstico de situación, lo que en alguna medida es lo mismo. Cuando se quiere escuchar a cientos o miles de trabajadores la herramienta profesional es una métrica, puesto que no se les podrá escuchar presencialmente uno por uno. Es por ello que en la gestión integrada decimos que ‘escuchar es medir’.
A veces, desde el área de Comunicación se quieren resolver las cosas rápido, pero eso suele llevar también a fracasos rápidos. Al escuchar primero se evitan innumerables problemáticas a la vez que se ahorran esfuerzos y costes. En nuestra experiencia las organizaciones que desarrollan una buena comunicación interna son aquellas que priorizan las acciones de escucha por encima de cualquier otra. Es verdad que es una habilidad difícil de adquirir e incómoda. Lógicamente, en no pocas ocasiones, escucharemos cosas que no nos gustan.
No solo es importante que las áreas de comunicación inviertan esfuerzos en la escucha (la medición es la práctica menos frecuente de comunicación interna en España). También es fundamental el entrenamiento de la escucha en los directivos y mandos intermedios. Por ello nosotros desarrollamos un modelo de comunicación específico para la dimensión intrapersonal, donde cada líder primero se escucha a sí mismo para luego mejorar de manera natural su comunicación interpersonal e institucional.
¿Cómo han evolucionado las relaciones y la comunicación entre los miembros de la empresa en los últimos años?
En la mayoría de los países de habla hispana aún no puede hablarse de evolución. Nuestro Observatorio 1A muestra una tendencia negativa en España y Latinoamérica desde 2006, donde la comunicación interna ha crecido más como problema que como disciplina. En 2010 el Centro de Estudios Financieros de Madrid advirtió que la comunicación interna se había convertido en la “principal toxina” de las empresas. Solo una minoría de organizaciones logró implementar una gestión integrada para sus comunicaciones, mostrando una evolución concreta. Pero, lamentablemente, en la mayoría de los casos, las empresas siguen los paradigmas de hace 20 años: invierten en medios de comunicación no presenciales, donde reina la palabra escrita y no la oral.
Los correos electrónicos, las intranet y los tablones no hacen más que distanciar las relaciones entre la compañía y sus miembros. A esto se suma que los mismos equipos y sus jefes hablan cada vez menos y escriben cada vez más. Los dispositivos electrónicos de bolsillo hace que personas que están a pocos metros de distancia no se hablen ni se escuchen, solo se escriban y se lean.
¿Qué papel juega la comunicación en el trabajo en equipo?
EL papel que juega la comunicación interna es lo que Manuel llama ‘el difícil equilibrio entre Sentido y Salario, las dos “S” de la CI’. El sueldo es la máxima contraprestación material que otorga la organización a sus colaboradores y, a la vez, es uno de los mensajes más importantes que emite a cada uno de ellos. El Modelo 2S de comunicación interna destina una de sus iniciales a este importante mensaje económico y lo representa con el símbolo “$”. Pero el sueldo no es la única forma de compensación que esperan los empleados. Existe otra “S”, la del Sentido, que aunque no es económica es muy valorada por el trabajador. El Sentido no enmarca los estímulos monetarios (incentivo) sino los motivos intangibles (motivación) por los cuales una persona trabaja.
¿Cuáles son los retos de la comunicación interna?
- El reto a corto plazo es la medición, no solo para evaluar la efectividad de los procesos sino para tener indicadores sobre la comunicación que emite cada integrante de la organización, empezando por los líderes. Se trata de medir (escuchar) de forma integrada, con las herramientas adecuadas para obtener indicadores confiables. Cuando la organización mide su comunicación para evaluar la estrategia también está escuchando para planificar las siguientes acciones. Las métricas que apliquemos también deben ser integradas, es decir, medir a todos los integrantes en su fortalezas y debilidades comunicativas. Todos y cada uno es comunicador, más allá del departamento. Todos y cada uno da forma a la empresa con lo que dice y escribe, y también con lo que calla. Esa multitud de mensajes -los dichos y los no dichos, los explícitos y los implícitos, los escritos y los gestuales- deben medirse para el éxito de la estrategia organizacional. La buena noticia es que todos ellos pueden relevarse perfectamente, incluso rumores y silencios, a través de diagnósticos integrados de comunicación interna.
- El reto a medio plazo es la capacitación a los líderes en técnicas avanzadas de comunicación interna. Son los jefes y directivos los que tienen la potestad sobre la palabra oral. Y la comunicación cara a cara es muy poderosa para transmitir sentido a los trabajadores. Cuando un líder logra narrar con significado motiva como nunca a su gente. La comunicación interna integrada, antes que llenar cabezas, busca encender corazones. Cuando los equipos reciben ese significado por parte del jefe comienzan a mejorar su propia comunicación: ganan en escucha, empatía y entendimiento interpersonal. De esta manera todos los integrantes de la organización se convierten en comunicadores efectivos.
- El reto a largo plazo es demostrar el impacto económico que logran las estrategias de comunicación interna. Tan malo como creer que todo lo que se hace en comunicación debe ser pasado a dinero, es creer que nada de lo que se hace puede demostrar un impacto económico directo. Las estrategias integradas de comunicación interna ya están mostrando influencia concreta en el cuadro de resultados. Algunas intervenciones han logrado porcentajes de ROI muy interesantes.
María Gil Casares, Directora Adjunta de Comunicación del IESE, y Manuel Tessi, creador de la Metodología 1A. Expertos en comunicación interna
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