“Para liderar a otros, primero hemos de aprender a liderarnos a nosotros mismos”
Borja Vilaseca es periodista especializado en temas de responsabilidad personal, liderazgo de valores y desarrollo organizacional, a los que llegó tras varios años de búsqueda personal e interés por la psicología y la filosofía occidental. Es también autor de “¿Qué harías si no tuvieras miedo?”, “Encantado de conocerme”, “El principito se pone la corbata” y “El sinsentido común” e imparte cursos y conferencias. Asimismo, es el creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Facultad de Economía de la Universidad de Barcelona que inspira a las personas a desarrollar su talento y su potencial, emprendiendo proyectos profesionales creativos, útiles y con sentido.
¿En qué consiste el desarrollo o aprendizaje organizacional?
Es el arte de transformar el funcionamiento de las organizaciones. En esencia, consiste en acompañar a las organizaciones en su proceso de cambio y evolución, de manera que puedan pasar del viejo al nuevo paradigma. Es decir, de una mentalidad propia de la era industrial a otra más vinculada con la emergente sociedad del conocimiento. Estoy convencido de que el mayor activo de cualquier empresa es su capital humano, es decir, el talento de los profesionales que componen la compañía. Y, para mí, la mejor manera de potenciar dicho talento es a través de procesos de autoconocimiento y responsabilidad personal. Para que cambie y mejore el funcionamiento de una empresa, primero tiene que cambiar la mentalidad de las personas que trabajan en ella. Lo cierto es que cuanto más crezcan los profesionales, más podrá crecer la empresa.
¿Cómo se aplica el aprendizaje organizacional en las empresas?
Lo primero que debe de hacerse es un “Autoconocimiento Organizacional’, que consiste en realizar un exhaustivo análisis para realizar un diagnóstico del estado emocional de la compañía. Este estudio contempla los tres niveles de la organización (alta dirección, mandos intermedios y staff), así como las tres dimensiones en las que estos operan: personal, relacional y cultural. Así se puede conocer y comprender más en profundidad el funcionamiento y los resultados que está cosechando la compañía, detectando sus áreas de mejora y cómo éstas se pueden transformar.
Tras conocer más a fondo el funcionamiento de una empresa, ¿cómo se logra modificarlo?
Por medio del “Desarrollo Organizacional”. Al verificar en qué punto se encuentra la empresa, puede definirse la situación óptima a la que se pretende llegar. El objetivo es trazar un plan de acción que promueva de forma voluntaria el desarrollo personal de todos los empleados, potenciando especialmente su manera de comunicarse y relacionarse.
Todo esto debe hacerse de manera práctica, promoviendo experiencias que eleven el nivel de comprensión y de consciencia de los empleados, de manera que aprendan a ser más competentes emocionalmente en la gestión emocional de sí mismos. Para medir los resultados obtenidos tras la aplicación del plan de ‘Desarrollo Organizacional’, debemos centrarnos, principalmente, en los aspectos intangibles y cualitativos de la organización.
¿Cuál es el papel del líder en el cambio?
El papel del líder es clave. Este proceso de aprendizaje organizacional mejora a medio plazo las tasas de satisfacción, productividad, creatividad e innovación de la empresa. Pero sólo funciona cuando el comité de dirección está verdaderamente comprometido, inspirando al resto de la organización a través de su propio ejemplo. El verdadero liderazgo no puede enseñarse, no tiene nada que ver con la realización de ningún MBA: surge desde dentro. Para liderar a otros, primero hemos de aprender a liderarnos a nosotros mismos.
La clave reside en estar comprometidos con nuestro propio autoconocimiento. Así, la semilla del liderazgo florece en la medida que las personas que cuentan con este potencial innato descubren y se comprometen con un propósito que va más allá de sí mismos.
¿Qué aspectos del capital humano deberían potenciar las empresas?
Las empresas que se interesan por su desarrollo organizacional comparten un mismo punto de partida: los seres humanos albergamos un gran potencial creativo en nuestro interior, el cual se manifiesta a través de diferentes cualidades, habilidades y talentos. Eso sí, para que todas estas fortalezas se hagan realidad, las personas necesitan conocerse mejor a sí mismas, asumiendo la responsabilidad de convertirse en la mejor versión de sí mismas. Por ello, lo más importante es que las empresas promuevan el autoconocimiento y la responsabilidad personal de sus profesionales. El resto viene por añadidura.
¿Cree que las empresas, en general, son sensibles a las necesidades de crecimiento personal de sus empleados?
En general, no. La mayoría de empresas siguen cegadas por el obsesivo afán de lucro en el corto plazo, lo cual es comprensible. Los altos ejecutivos son adoctrinados y premiados para ello. Sin embargo, cada vez más directivos están replanteándose el funcionamiento de sus organizaciones como consecuencia de la crisis de valores y de consciencia que padece la sociedad.
En muchos casos, este proceso de cuestionamiento de por qué y para qué hacen lo que hacen viene movido por la “crisis de los 40”. Se ha comprobado que a esa edad muchas personas han vivido el tiempo suficiente como para haber hecho todo lo que esta sociedad les ha dicho que hicieran. Y para haber tenido todo lo que esta sociedad les ha dicho que tuvieran. Sin embargo, ni el éxito (a través de la imagen), ni el materialismo (a través del consumo), ni la evasión (a través del entretenimiento) consiguen llenar el pozo sin fondo en el que nos hemos convertido. Es entonces cuando muchos se muestran lo suficientemente humildes como para escuchar y adoptar nuevos puntos de vista acerca de cómo liderar y gestionar a las personas en el ámbito de las empresas. Al humanizarse ellos, permiten que se rehumanicen las organizaciones que lideran.
Por otra parte, ¿qué grado de implicación de este cambio recae sobre los propios empleados?
El aprendizaje organizacional no es un proceso paternalista ni jerárquico. Es cierto que viene liderado desde el comité de dirección, pero promueve la responsabilidad de todas las personas que forman parte de la compañía. Es decir, que se invita voluntariamente a que los empleados participen de dicho cambio y transformación.
Curiosamente, los trabajadores más conflictivos y victimistas son los que más rechazan sumarse al cambio. Y en muchos casos las empresas están optando por despedirles. El victimismo, el conformismo y la resignación tienen los días contados. El nuevo escenario socioeconómico nos va a invitar a todos a reinventar nuestra relación con el trabajo, la empresa y la economía. Ya no vale con vender nuestro tiempo a cambio de un salario. A partir de ahora la tendencia va a ser que nos paguen en función del valor añadido que aportamos, así como de los resultados que obtenemos. De hecho, ya están cambiando los valores que se priorizan en los procesos de selección de las empresas más vanguardistas. Se buscan a personas con actitud positiva y proactiva. Los currículos académicos van a ir a menos.
¿Cómo ve al líder del futuro?
El líder del futuro será igual que ahora; la única diferencia es que la nueva realidad socioeconómica le va a llevar, necesariamente, a ser más consciente de sí mismo, de sus verdaderas motivaciones para hacer lo que hace con su vida. En mi opinión, los auténticos líderes están comprometidos con un propósito que va más allá de sí mismos y son coherentes con los valores que predican.
En paralelo, disfrutan de lo que hacen y viven su función con entusiasmo, agradecimiento y vocación de servicio. En definitiva, tienen el coraje para seguir su propio camino en la vida, yendo más allá del orden social establecido. Y al convertirse en el cambio que quieren ver en el mundo, su ejemplo es fuente de inspiración para aquellos a los que sirven. No en vano, uno es líder porque otros lo siguen. Es hora de poner en práctica el famoso aforismo de Mahatma Gandhi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”.
Borja Vilaseca, periodista y creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la UB
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