Flexibilidad, teletrabajo y vuelta a la presencialidad: el caso de Apple

8 minutos 25 agosto, 2022

Las resistencias para volver a la presencialidad han saltado a los titulares de los medios de comunicación en las últimas horas. Sin duda que la flexibilidad en la organización del trabajo es una demanda de las personas trabajadoras y también de muchas organizaciones desde antes de la pandemia.

Los confinamientos aceleraron una de las manifestaciones de la flexibilidad, el trabajo en remoto, y una vez superados aquellos confinamientos las reivindicaciones de flexibilidad siguen en vigor, ya que permiten relaciones laborales más “a medida” de las expectativas de las personas (gestión del tiempo, desplazamientos, conciliación, condiciones del lugar de trabajo, etc.) y a las pretensiones de las empresas de retener el talento, motivar a las personas y obtener los objetivos de productividad acordados.

Los datos de la última EPA no dejan a nuestro país en buen lugar en la evolución del teletrabajo. Y preocupante no es que haya pocas empresas que tengan un 100% de teletrabajo, sino que volvamos a cifras de teletrabajo incluso inferiores a antes de la pandemia. SI hablamos en términos generales, las “grandes cifras” nos dicen que es más productivo y beneficio para empleadora y persona trabajadora la fórmula mixta de trabajo en remoto y trabajo presencial.

Flexibilidad y resistencias al cambio: riesgos para organizaciones y personas

El caso de Apple que conocemos no será el primero ni el último. Si hay una negativa de la persona trabajadora a retornar a un trabajo presencial, total o parcial, depende de la normativa de cada país. Pero el modelo español es similar al de otros estados, la Ley de trabajo a distancia no configura un “derecho” universal al teletrabajo, salvo supuestos muy excepcionales.

El trabajo en remoto es voluntario para ambas partes, y por ello reversible. Una cosa es que la norma impida despidos para quien se niegue a aceptar un teletrabajo forzoso, y otra que ello legitime a desobedecer -por ejemplo, la decisión de retornar a un modelo presencial- las instrucciones del empresario, lo que podría dar lugar a responsabilidades disciplinarias.

No obstante, el riesgo para la atracción y retención del talento es elevado, al menos en las organizaciones que ya tenían implantado el teletrabajo de forma no “forzada” (confinamientos por Covid), y en aquellas otras que entiendan que la flexibilidad forma parte del salario emocional que quieren ofrecer. Aunque no se produzca un efecto “desbandada” (gran dimisión), podemos encontrarnos con que retenemos un talento desmotivado por el inmovilismo.

Detrás de la presencialidad “forzada”, sobre todo, nos encontramos una gestión de personas no basada en la confianza, con modelos de medición del rendimiento y desarrollo de personas poco evolucionados y con una fuerte cultura de presentismo.

Pero tampoco podemos obviar que la regulación del teletrabajo ha ayudado poco al fomento de esta fórmula de flexibilidad en la organización del trabajo, ya que ha sido una norma precipitada, sin el consenso de las organizaciones, y nacida en un entorno de confinamiento, lo que ha generado una indeseada percepción de amenazas (inspecciones, contradicciones con la normativa sobre registro horario, lagunas legales e inseguridad jurídica, mayores costes, etc.) que puede haber disuadido de su utilización.

La flexibilidad (y el teletrabajo) deseable

Lo ideal sería ir a modelos lo más adaptados a cada caso particular. Pero esa personalización no es fácil, y esto es una seria limitación para el teletrabajo. Lo ideal es que las soluciones de teletrabajo se hagan en base a un sistema transparente y sostenible de productividad y flexibilidad que interese a ambas partes. Y para eso hacen falta modelos de medición del desempeño que superen los tradicionales sistemas de medición de tareas y tiempos de comienzos del siglo XX, y que aún imperan en muchas organizaciones, donde el presentismo es el “mal menor” para medir el rendimiento.

Pero en nuestra normativa laboral, y la interpretación de esta por jueces y tribunales, no es fácil el encaje de una solución personalizada de teletrabajo que evite reivindicaciones por discriminación por quienes no tengan ese “beneficio”. Aún tiene preferencia el “café para todos” y las nuevas tendencias en la gestión de personas, por deseables que sean, no siempre tienen una respuesta a tiempo en el marco normativo.

Sin embargo, el teletrabajo no es una opción única. Con carácter general parece que las mejores soluciones de teletrabajo son las fórmulas mixtas, donde se teletrabajan 2-3 días a la semana.

Ello se debe a que, si bien es cierto que el teletrabajo, para quien tenga (domicilio o lugares de trabajo alternativos) condiciones adecuadas fuera del centro de trabajo de la empleadora, permite mayor productividad para cierto tipo de tareas (exigencias de mayor concentración, etc.), no es menos cierto que hay otras donde la interacción, la socialización, o el lenguaje no verbal son difícilmente posibles en remoto.

Deberes por hacer respecto del teletrabajo

Un teletrabajo 100% puede además producir para el trabajador sentimiento de aislamiento, desarraigo, carga mental, u otras consecuencias no deseables si las condiciones (ergonómicas, iluminación, ventilación, espacio, cargas familiares, etc.) no son las adecuadas.

No podemos entender ni la flexibilidad ni el teletrabajo como un efecto derivado de los confinamientos. De hecho, este teletrabajo “forzado” está en el origen del actual fenómeno -esperemos que sea transitorio- de una indiscriminada vuelta a la presencialidad.

La felicidad en el trabajo debe llevar a mejorar el potencial del talento y la productividad (concentración, dedicación, calidad del trabajo). Las expectativas de un lugar de trabajo “deseado” no sólo tienen que ver con las instalaciones colectivas (espacios saludables, accesos, opciones de ocio, restauración, aparcamiento, etc.) sino también con la cultura o el clima laboral o con las necesidades de privacidad, acceso a equipamientos o disponibilidad de soportes.

Sobre la cultura, las áreas de RRHH tienen que trabajar para que la presencialidad obtenga lo mejor de sí, ya que asistimos a un fenómeno preocupante de que las personas se comportan en presencial igual que en remoto, una especie de “presencialidad” donde se está presente, pero desconectado y sin interacción habitual con las personas que nos rodean.

Y debe preocuparnos que ese desarraigo dificulte el compromiso, individual y colectivo, con la organización, e incremente la rotación no deseada.