La nueva forma de enfocar la propuesta de valor del empleado

11 minutos 23 agosto, 2023

A pesar de los cambios significativos en la economía desde el inicio de la Gran Renuncia, la proporción de trabajadores que se plantean abandonar sus empleos sigue inalterable desde 2021. Un 40% según un estudio de McKinsey, que se traduce en 2 de cada 5 personas de la encuesta global, piensan dejar su trabajo en los siguientes 6 meses. Esto supone la necesidad de replantearse la propuesta de valor del empleado.

No obstante, el último año ha revelado ciertos rasgos de esta tendencia:

Reorganizando. Los trabajadores renuncian y buscan en distintas empresas de una industria diferente a la que pertenecen. Algunas industrias están perdiendo talento de manera desproporcionada, otras están luchando por atraer talento y algunas están lidiando con ambas cosas.
Reinventando. Muchos empleados que dejan el empleo tradicional se van a un trabajo no tradicional (roles eventuales, temporales o de medio tiempo) o inician sus propios negocios. De los trabajadores que renunciaban sin tener un empleo alternativo, el 47% optó por su regreso al mercado laboral. A pesar de ello, menos del 30% se decantó por volver a un puesto tradicional a tiempo completo.
Reevaluando. Muchos empleados renunciaron debido a motivos diversos, no relacionados con otros puestos: el cuidado de los hijos y de personas mayores a su cargo. Estos son empleados que probablemente han abandonado la fuerza laboral definitivamente. Este hecho reduce dramáticamente la cantidad de talento existente.

Los empleados continúan con la Gran Renuncia batiendo récords. Al mismo tiempo, las organizaciones tratan de atraerlos y retenerlos con la misma fuerza. Una nueva investigación identifica cinco tipos de trabajadores a los que los empleadores pueden llegar para cubrir puestos de trabajo.

La muestra ha identificado diferentes agrupaciones de empleados con distintas prioridades en su lugar de desempeño. Estas distinciones ponen de manifiesto que las empresas tienen que optar por una vertiente multifacética capaz de fomentar la atracción y la retención de talento.

Con esto no queremos decir que los empleadores deban transformar su cultura empresarial o su propósito. En realidad, se trata de plantearse distintos aspectos de su propuesta de valor del empleado a una cantidad mayor de trabajadores y resultar más imaginativos a la hora de presentar sus ofertas para los empleados que ya tienen y los potenciales.

Cinco prototipos: una nueva forma de enfocar la propuesta de valor del empleado

Para navegar con éxito en este nuevo campo de juego, los gerentes de contratación pueden mirar más allá del desequilibrio actual en la oferta y la demanda laboral y considerar qué quieren los diferentes segmentos de trabajadores y cuál es la mejor manera de involucrarlos.

Para conseguir alcanzar esta meta, las organizaciones tienen que entender cuáles son los asuntos universales que ponen de manifiesto lo que más estimula o desagrada a los trabajadores cuando tienen que desempeñarse. Por ejemplo, no se puede exagerar cuán influyente puede ser un mal jefe para hacer que la gente se vaya. Además, si bien en el pasado un salario atractivo podía mantener a las personas en un trabajo a pesar de un mal jefe, eso es mucho menos cierto ahora que antes de la pandemia.

La encuesta demuestra que un mal líder es la principal causa por la que un empleado decide irse de una empresa. A ello hay que añadir las carencias en desarrollo de carrera y la falta de flexibilidad.

1. Los trabajadores clásicos: los candidatos tradicionalistas no conseguirán la ocupación plena

Los empleados más tradicionales se orientan hacia su carrera. Les preocupa la conciliación, pero son capaces de realizar ciertas concesiones para cuidar sus empleos. En ellos existe una gran motivación para trabajar a tiempo completo. Lo hacen para grandes organizaciones por un paquete de compensaciones y beneficios atractivos, un buen cargo y posicionamiento en el lugar de trabajo y las posibilidades de avanzar profesionalmente.

Se ha demostrado que, durante la Gran Renuncia, alrededor del 60% de este tipo de empleado no ha dejado su trabajo. A las empresas les gustan los tradicionalistas porque estas personas con mentalidad profesional son más fáciles de encontrar a través de estrategias de contratación comunes. Desafortunadamente, no existen en cantidades lo suficientemente altas.

2. Los hágalo usted mismo: todo por la autonomía

Esta persona, que comprende la mayor parte de los encuestados, valora la flexibilidad en el lugar de trabajo, el trabajo significativo y la compensación como los principales motivadores para regresar potencialmente a la fuerza laboral tradicional.

Es un segmento de mano de obra que se encuentra entre 25 y 45 años. Comprende todo tipo de empleados, desde autónomos y freelancers hasta trabajadores a jornada completa en puestos no tradicionales.

Durante la pandemia, el estrés relacionado con la carga de trabajo y los gerentes tóxicos llevaron a muchas personas a trabajar por su cuenta. Para atraerlas de nuevo, las organizaciones tienen que ofrecer autonomía y un sentimiento de propósito.

3. Los cuidadores: desde su casa, pero comprometidos

Esta bolsa de empleados se motiva a través de las compensaciones. Sus prioridades para volver a sus quehaceres laborales son las opciones de trabajo flexible, atención Health & Wellness para el trabajador y desarrollo profesional. Esta mano de obra es un fiel ejemplo de lo que está siendo una reorganización que precisa una propuesta de valor del empleado.

Estos trabajadores están dispuestas a vincularse con organizaciones que respeten los horarios en que ellos desean o necesitan prestar su tiempo. Si el lugar de trabajo no es flexible y no ofrecen la posibilidad de progresar no merece la pena regresar mientras siguen con sus roles de cuidadores.

Este perfil demanda un gesto empresarial que les permita continuar con sus obligaciones personales y, a la vez, se le reconozca sus aportaciones gracias a su desempeño laboral. Para convencerlos a reingresar tras la Gran Renuncia, es preciso tener en cuenta la flexibilidad de horarios, medias jornadas, semanas más cortas o conjunto de beneficios atractivos.

4. Los idealistas: estudiantes y jóvenes a tiempo parcial

La propuesta de valor del empleado, en este caso, nada tiene que ver con los beneficios económicos. Para estos perfiles, es algo que valoran más allá del dinero. Ellos se sienten más motivados por el hecho de hacerse un hueco en una colectividad de personas en las que confiar y que sean solidarios.

Aquellos que muestran una personalidad idealista tienden a ser más jóvenes, de 18 a 24 años, y muchos son estudiantes o trabajadores a tiempo parcial. La mayor parte de ellos no tiene cargas hipotecarias, personas a quienes deban cuidar o cualquier otra responsabilidad.

Para atraerlos, las empresas deben ofrecer flexibilidad, por supuesto, pero también demostrar la voluntad de invertir en el desarrollo de este grupo y crear una cultura organizacional sólida que enfatice el significado y el propósito.

Esta persona clasificó pertenecer a una comunidad inclusiva y acogedora más alto que las otras personas, cuadrando con la investigación que muestra que los trabajadores más jóvenes valoran la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo.

5. Los relajados: la carrera ya no es lo primero

Esta bolsa de empleados incluye a aquellos que, durante la COVID-19, aprovecharon para jubilarse anticipadamente. Su situación económica está saneada y, por ello, la propuesta de valor del empleado no tiene nada que ver con el dinero.

Si las empresas quieren recuperar a este segmento de la fuerza laboral, compuesta por prejubilados que aún pueden desempeñarse durante muchos años, deben barajar ofrecerles trabajos significativos. No se puede eludir el hecho de que los relajados forman parte del grupo más nutrido de trabajadores subyacentes.

El mercado laboral no ha hecho lo suficiente para atraer de nuevo a estos empleados con gran experiencia. De todos modos, aún hay tiempo para ello. Las organizaciones deben tener en cuenta que han de acercarse a estos trabajadores para equilibrar adecuadamente y poder proceder a la recuperación de estas personas.

Por último, dado el difícil escenario heredado de la Gran Renuncia, con una enorme necesidad de atraer y retener talento, las empresas pueden afinar su propuesta de valor del empleado tradicional. Esto implica centrarse en el título, las trayectorias profesionales, la compensación, los beneficios, tener un buen jefe y el prestigio general de la empresa.

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