Cómo puede nuestra empresa lograr un alto rendimiento

8 minutos 10 agosto, 2023

Toda organización quiere lograr un alto rendimiento, pero la realidad es que solo unos pocos tienen la capacidad de ejecutar con éxito iniciativas estratégicas que impulsen el éxito. ¿Qué saben estas empresas que nosotros desconocemos? Si a nuestro negocio le faltan objetivos o comienza a quedarse atrás, esa es exactamente la pregunta que debemos hacernos.

A veces, los procesos de una organización se convierten en obstáculos. Otras veces, es una falta de visión. Sin embargo, la mayoría de las veces es una combinación de pasos en falso que se derivan de la falta de habilidades sólidas de liderazgo adaptativo, que van desde gestionar la complejidad hasta impulsar el cambio, habilidades que muchos líderes ni siquiera se dan cuenta de que sus equipos necesitan.

Verificación de la realidad

¿Nuestra empresa se está quedando corta? ¿Podemos decir con confianza que nuestros equipos están operando a niveles óptimos y alcanzando todos los objetivos que se han fijado? Si no, es hora de mirarse honestamente en el espejo y señalar las áreas en las que podemos estar perdiendo la marca.

Hacer los proyectos equivocados

Quizás el problema no es cómo estamos abordando los proyectos, sino que estamos abordando los proyectos equivocados. Elegir los proyectos adecuados para alcanzar los objetivos estratégicos es fundamental. Sin embargo, esa no es una tarea fácil en un mercado incierto y que cambia rápidamente.

Los líderes de hoy necesitan saber cómo hacer las preguntas necesarias para definir qué posibles soluciones podría usar la organización para innovar. Aprovechar herramientas como el pensamiento de diseño y Agile puede desempeñar un papel muy importante para garantizar que se haga bien desde el comienzo de la fase de estrategia.

Hacer las preguntas equivocadas

Con demasiada frecuencia, los líderes se concentran tanto en lo que están haciendo y en cómo lo van a hacer que se olvidan de preguntar por qué se está haciendo. Más aún, se olvidan de comunicar el “por qué” a sus equipos.

La clave para un liderazgo de proyecto exitoso, y lograr un alto rendimiento empresarial, es alinear la dirección del equipo desde el principio al explorar preguntas más amplias como: ¿Por qué estamos haciendo este proyecto? ¿Cómo genera valor para la visión, la misión y los valores más amplios de la organización? ¿Cómo genera valor para cada parte interesada?

Estas cosas son críticas para cualquier líder que esté tratando de construir un equipo efectivo. De hecho, algunos investigadores muestran que existe una probabilidad 1,9 veces mayor de tener un rendimiento financiero por encima de la media cuando el equipo superior trabaja en conjunto hacia una visión común.

Anteponer las métricas a las personas

Los de alto rendimiento no se centran únicamente en métricas como el tiempo, el coste y el alcance. En cambio, también miran a las personas involucradas. Los cronogramas y los presupuestos a menudo empujan a muchos líderes basados en proyectos a pasar rápidamente tareas importantes de trabajo en equipo, como la colaboración y la alineación de la dirección.

Sin embargo, los miembros del equipo deben tomarse el tiempo para construir relaciones antes de que puedan trabajar juntos de manera efectiva. Las métricas son solo lo que se ha hecho. Los líderes exitosos entienden que la forma en que llevan a cabo un proyecto es tan importante como lo que logran para una empresa de alto rendimiento.

No fomentar la colaboración

¿Nuestros equipos operan en una cultura de cuestionamiento? ¿Se asigna tiempo y oportunidad para la retroalimentación y la colaboración? Atrás quedaron los días de un estilo de gestión de comando y control.

Las organizaciones de alto rendimiento de hoy utilizan un enfoque de gestión más lateral que permite una comunicación abierta entre todas las partes interesadas. Cuando a los miembros del equipo se les da el espacio para cuestionar, colaborar e innovar, se sentirán más involucrados en el panorama general a medida que realizan su trabajo diario. Como resultado, tendrán una mejor oportunidad de realizar la estrategia de una organización y sus objetivos.

Pobre liderazgo

Incluso los líderes más informados pueden fallar simplemente porque están liderando demasiado. En el trabajo basado en proyectos, los roles de un líder deben cambiar a medida que avanza el proyecto. En pocas palabras: hay un momento para liderar, un momento para facilitar y un momento para quitarse de en medio.

Por ejemplo, en la fase inicial de un proyecto, un líder de línea de negocios debe brindar claridad, visión y dirección. A medida que el equipo madura y se vuelve más autogestionario, el líder debe asumir un papel menos activo y pasar a un segundo plano y usar más un estilo de entrenamiento.

Esto no significa que un líder deba revisar por completo sus funciones, sino que debe centrarse más en proporcionar feedback, recompensas e inspiración a medida que el proyecto avanza hacia su finalización. Las principales organizaciones entienden que la microgestión no suele ser la respuesta.

Las investigaciones indican que las habilidades como la comunicación y la adaptabilidad son escasas. Según una investigación de 2016 realizada por el economista Guy Berger el 59% de los gerentes de contratación indicaron que las habilidades interpersonales eran difíciles de encontrar, mientras que otro 58% de los encuestados indicó que la falta de habilidades interpersonales entre los candidatos está “limitando la productividad de su empresa”.

El ingrediente que falta

¿Cuál es el secreto del alto rendimiento? Para la mayoría de las organizaciones, casi siempre se remonta a cuánto valora una empresa y cuánto está dispuesta a invertir en las habilidades que son necesarias para desarrollar, comunicar y ejecutar iniciativas estratégicas.

Ya sea que se trate de aprender a pensar fuera de la caja durante la fase de estrategia o cómo impulsar e influir en el cambio de manera efectiva, los líderes de hoy deben estar equipados con una gran cantidad de habilidades de adaptación si quieren que su empresa sobreviva y prospere como una organización de alto rendimiento.

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