El director financiero y el coronavirus

23 minutos 26 agosto, 2021

La COVID-19 ha traído consigo una crisis prácticamente sin precedentes. Habría que remontarse muchas décadas atrás, en el siglo pasado, para encontrarnos con un escenario remotamente parecido. Las empresas han acusado poderosamente este impacto y el papel del director financiero será fundamental para ayudarlas a superar un momento tan crítico.

El liderazgo firme y constante de la organización financiera es fundamental para abordar las preocupaciones inmediatas sobre la seguridad y la supervivencia, estabilizar el negocio a corto plazo y posicionarlo para la recuperación.

El impacto de la crisis del coronavirus

La propagación del nuevo coronavirus ha creado una crisis económica y humanitaria mundial. Los eventos que estamos viviendo no tienen precedentes en muchos sentidos, con cuarentenas a gran escala, cierres de fronteras, cierres de escuelas y distanciamiento físico. Los gobiernos y las comunidades se han puesto en acción para “aplanar la curva”.

Las organizaciones también han necesitado acelerar sus acciones para proteger a los empleados, los clientes, los proveedores y los resultados financieros. Los desafíos son muchos y variados: con algunas empresas que pierden hasta el 75% de sus ingresos en un solo trimestre, el efectivo no es solo el rey, ahora es fundamental para la supervivencia.

Si bien siempre es importante, la conectividad digital es ahora fundamental para la continuidad de las operaciones comerciales, ya que el trabajo remoto se convierte en la norma en gran parte del mundo. La necesidad de una comunicación frecuente y transparente con colegas e inversores solo ha cobrado importancia a medida que las condiciones comerciales, los pronósticos epidemiológicos y las reglas de conducta cambian a diario, si no cada hora.

En medio de toda esta incertidumbre, el director financiero puede desempeñar un papel importante y central, junto con sus pares ejecutivos, para estabilizar el negocio y posicionarlo para prosperar cuando mejoren las condiciones. Después de todo, el director financiero es el líder que contribuye de manera más directa a la salud financiera y la resiliencia organizacional de una empresa día a día.

Analizamos los pasos críticos que las organizaciones y los directores financieros pueden tomar en tres horizontes: seguridad y supervivencia inmediatas, estabilización a corto plazo del negocio en previsión de la próxima normalidad y preparativos a más largo plazo para que la empresa realice movimientos audaces durante la recuperación.

Resolución y resiliencia: abordar la crisis inmediata

Económicamente, la crisis de la COVID-19 es más inmediata de liquidez y estrés financiero resultante. A medida que el coronavirus se ha extendido, miles de empresas han tenido que cerrar sus puertas temporalmente. Sus cadenas de suministro se han visto interrumpidas. Los consumidores ya no pueden realizar muchas compras discrecionales.

La principal prioridad del director financiero (CFO), entonces, tiene que ser optimizar las reservas de efectivo, ya que la magnitud y duración de la crisis siguen sin estar claras. Específicamente, el CFO debe enfocarse en evaluar la liquidez de la empresa, lanzar una “sala de guerra de efectivo” centralizada, desarrollar diferentes escenarios basados en las posibles rutas de propagación del virus y desplegar un plan de comunicaciones internas y externas.

Lanzar una sala de guerra de efectivo

La mayoría de los directores financieros ya se están moviendo rápidamente para cuantificar el efectivo disponible de sus empresas, así como cualquier capital adicional al que puedan acceder.

Los líderes financieros deberán pronosticar los cobros de efectivo asociados con las últimas proyecciones de ventas. Sin embargo, dado que muchos clientes retrasan los pagos, es posible que algunas empresas deban duplicar sus cobros para seguir siendo solventes.

Cuando el capital de trabajo ya no sea suficiente, los directores financieros deben considerar la posibilidad de aprovechar las líneas de crédito y otras opciones mientras revisan las oportunidades para obtener capital, como mediante desinversiones o empresas conjuntas. Si es necesario, también deben buscar alivio en los convenios de deuda lo antes posible para fortalecer el balance antes de que hacerlo se convierta en una cuestión de supervivencia.

En tiempos de crisis, cuando la escasez de efectivo es una posibilidad clara y las condiciones cambian constantemente, La creación de una sala de guerra de efectivo puede ayudar a los directores financieros a implementar restricciones agresivas al gasto en toda la organización. Además, los directores financieros pueden utilizar varias herramientas o mecanismos, lo que algunos llamarían una “torre de control de gastos”, para priorizar los pagos e imponer métricas de informes claras que rastrean la liquidez en tiempo real.

Desarrollar escenarios

En medio de este período de mayor incertidumbre, los equipos de finanzas y estrategia deberán basarse en una variedad de escenarios, en lugar de marcos de tiempo individuales basados en horizontes.

El líder financiero debe desarrollar un punto de vista sobre dos o tres escenarios integrados que abarquen múltiples eventualidades, por ejemplo, ¿qué caminos podría tomar la pandemia y qué geografías o industrias están preparadas para una recuperación más rápida que otras?

El director financiero también debe articular umbrales claros o puntos de activación que sugieran qué acciones financieras tomará la empresa y cuándo. El grupo de planificación y análisis financiero (FP&A) se encuentra en una posición única para ayudar en este sentido, ya que trabaja en estrecha colaboración con las unidades de negocio y puede ayudar a proyectar los efectos de la pandemia en varios aspectos de la oferta y la demanda. Los pronósticos móviles deben incorporar datos tanto macroeconómicos como específicos de la empresa para identificar las principales áreas de riesgo de EBITDA.

Una vez que todo esto esté en su lugar, el CFO debe guiar la creación de un marco que un pequeño equipo ejecutivo pueda usar para tomar decisiones comerciales (para racionalizar proyectos, por ejemplo) y monitorear las condiciones (para los desencadenantes que podrían causar que se desarrollen varios escenarios, por ejemplo).

El director financiero deberá realizar un seguimiento en tiempo real del efecto que las decisiones de efectivo están teniendo en la capacidad de la empresa para superar la recesión y reanudar las operaciones comerciales una vez que la demanda comience a recuperarse.

Instituir un plan de comunicaciones

El director financiero debe asumir un papel de liderazgo en los aspectos financieros y estratégicos de la gestión de crisis. Como se mencionó anteriormente, el enfoque financiero principal de la compañía durante este período será implementar una “cultura de efectivo”, es decir, preservar el efectivo y desplegarlo de manera dinámica.

El CFO debe comunicar esta prioridad a toda la organización y ayudar a establecer incentivos para reforzarla, de modo que todos los departamentos y unidades de negocio comprendan “por qué esto importa ahora” y cuál es su función específica para ayudar a optimizar el efectivo.

Es igualmente fundamental comunicarse de forma proactiva con los consejos de administración y los inversores. El mensaje para ambos debe centrarse en los efectos reales y proyectados de la crisis en la empresa, las acciones que se están tomando para proteger el negocio, la situación de liquidez y cualquier cambio en los compromisos de ganancias anteriores.

Además, el director financiero haría bien en aumentar la frecuencia de las comunicaciones con los inversores después de los primeros meses de agitación, especialmente cuando hay nueva información disponible. Tales conexiones son esenciales para demostrar que los ejecutivos están tomando medidas rápidas y resueltas basadas en su mejor comprensión de la situación.

El papel del director financiero en el retorno: estabilizar el negocio

Una vez que se han abordado las preocupaciones sobre la conservación del efectivo, el CFO debe asegurarse de que la empresa esté posicionada para operar de manera efectiva en esta próxima normalidad. Las tareas críticas del líder financiero aquí incluirán realizar mejoras operativas para impulsar la productividad, reevaluar la cartera de inversiones e invertir en las capacidades de la función financiera.

Reforzar la productividad

Durante la última crisis económica, un pequeño subconjunto de empresas líderes (las llamadas “resilientes”) buscaron mejoras de productividad con más frecuencia que otras, creando la capacidad de crecimiento durante la recuperación.

Como resultado, superaron a los competidores, duplicando su generación de TRS durante la década siguiente. Es más, en comparación con sus pares, las empresas resilientes redujeron sus costos operativos en tres veces más, y tomaron medidas para hacerlo de 12 a 24 meses antes que sus pares.

El director financiero y la organización financiera pueden realizar varios movimientos operativos para respaldar las mejoras de rendimiento a corto plazo. Por ejemplo, para apuntalar los ingresos, el CFO puede promover el desarrollo de nuevos productos y servicios que ayudarán a los clientes que están experimentando dificultades financieras, promoviendo así la lealtad de cohortes de clientes valiosos. El director financiero puede reasignar activamente recursos a empresas con fuertes fuentes de ingresos existentes y optimizar el uso de la empresa de canales de distribución y ventas alternativos, como el comercio electrónico.

Con gran parte del mundo bloqueado y la demanda cayendo, será necesario que los líderes financieros tomen acciones decisivas para reducir los costes operativos, pero también será fundamental que los directores financieros mantengan cierta flexibilidad y equilibren esas reducciones con la eventual necesidad de escalar operaciones de respaldo a medida que la economía se recupera.

Mientras tanto, el director financiero y el equipo de finanzas también pueden aportar algo de rigor a la gestión de gastos mediante la implementación de una presupuestación rápida de base cero para todos los gastos discrecionales, como las adquisiciones indirectas.

Reevaluar inversiones y fortalecer el balance

Los directores financieros deben aprovechar este período de crisis como una oportunidad para realizar un diagnóstico profundo del balance. Por ejemplo, revisar los deterioros del fondo de comercio; refinanciamiento de deuda; reducir los términos de inventario, cuentas por pagar y cuentas por cobrar…

Este tipo de limpieza de la hoja de balance puede extender la flexibilidad financiera de la empresa mientras mantiene a todos enfocados en métricas clave en un momento caótico. Además, los directores financieros deben guiar a los ejecutivos pares en una revisión de las principales asignaciones de I + D, IT y capital, y aprovechar la oportunidad para optimizar la cartera de inversiones de la empresa. Es muy probable que los rendimientos iniciales proyectados de las inversiones de las unidades de negocio hayan cambiado significativamente como resultado de la pandemia.

Acelerar el papel de la planificación y el análisis financieros

En condiciones de crisis, el equipo de FP&A debe acelerar su trabajo de elaboración de presupuestos y pronósticos, proporcionando información comercial continuamente actualizada que el CFO y la organización financiera pueden incorporar luego en un pronóstico integrado.

El equipo de FP&A debe utilizar herramientas colaborativas para monitorear y administrar los indicadores clave de desempeño; en un período de crisis, los problemas con la latencia de los datos no serán aceptables. Las actualizaciones del equipo deben convertirse en un verdadero pronóstico continuo, respaldado por una “cabina de decisión”, un tablero en tiempo real que los líderes empresariales pueden usar para enfocarse en las siete a diez métricas clave que guiarán las operaciones de la organización durante los próximos meses.

Algunas organizaciones financieras pueden carecer de ejecutivos con las habilidades necesarias para elevar al equipo de FP&A a ese rol; aquellos con experiencia en análisis y negocios pueden ser particularmente escasos. Para construir el banco de finanzas, el CFO deberá buscar personas dinámicas y proactivas; reconocer explícitamente su desempeño; y apoyar sus experimentos con nuevas tareas y nuevos roles sobre la marcha.

Además, con las probables tasas de desempleo repentinas y dramáticas en muchos sectores (como la hotelería y los viajes), las organizaciones financieras pueden reclutar a los mejores talentos con alguna combinación de la experiencia digital, financiera y empresarial requerida, pero que anteriormente había sido más difícil. encontrar.

Reimaginar y reformar: prosperar en la próxima normalidad

Una vez que la crisis disminuya, la alta dirección querrá seguir adelante. Para permitir que la empresa lleve a cabo movimientos estratégicos audaces, el director financiero y los ejecutivos pares deben convocar a un pequeño grupo de ejecutivos talentosos cuyo mandato es centrarse en la planificación estratégica, con la supervisión y el apoyo de la alta dirección y la junta. El equipo establecerá el plan de juego para las inversiones, los cambios de cartera y las principales iniciativas de productividad que posicionarán a la empresa para ganar después de la pandemia.

Hay cinco grandes movimientos que tienen el mayor impacto en la capacidad de una empresa para superar significativamente al mercado: reasignación dinámica de recursos, fusiones y adquisiciones programáticas, fuerte gasto de capital, avances en productividad y mejora de la diferenciación. Todos son importantes, pero en la crisis actual, reasignar recursos para el crecimiento futuro, realinear la cartera mediante adquisiciones y desinversiones e impulsar la productividad son los aspectos más críticos.

Adoptar una mentalidad de transformación al reasignar recursos

Las crisis suelen ser momentos oportunos para reestructurar partes del negocio que requieren transformación (y asumir los cargos relacionados). Esta no es diferente. El director financiero y la organización financiera estarían bien servidos si adoptaran una mentalidad de transformación cuando establezcan objetivos, gestionen el desempeño, construyan presupuestos o desafíen su negocio en acciones de crecimiento o gastos.

El equipo de finanzas debe lanzar una revisión de la cartera, con un enfoque en lograr el máximo potencial de cada unidad de negocio. Este es el momento de dejar de lado el pensamiento incremental y buscar planes de transformación que puedan aumentar los ingresos o reducir los costes, no entre un 5% y un 10%, sino entre un 30% y un 40%.

Considerar cómo las fusiones y adquisiciones y las desinversiones podrían mejorar la cartera

Los mercados convulsos y las valoraciones que se desploman pueden crear un entorno propicio para las fusiones y adquisiciones. Los directores financieros deben ser una voz líder en la determinación de cómo utilizar las fusiones y adquisiciones como herramienta para gestionar la crisis (a través de desinversiones, por ejemplo) y para reasignar capital hacia necesidades de alta prioridad (a través de adquisiciones de productos, geografía o cadenas de suministro, por ejemplo).

Un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones—donde las empresas persiguen adquisiciones frecuentes de pequeñas y medianas empresas— pueden ser prometedoras durante este período disruptivo. Consideremos que durante la última crisis financiera, las empresas que mantuvieron un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones obtuvieron mejores resultados durante la recesión y mantuvieron el exceso de TRS durante la recuperación.

De hecho, las empresas con mejor desempeño durante la recesión (aquellas con TRS en el cuartil superior) tuvieron el volumen promedio más alto de transacciones anuales durante ese período de tiempo y retornaron aproximadamente seis veces más que las del cuartil inferior. De manera similar, las empresas resilientes se deshicieron de activos 1,5 veces más que sus pares no resilientes.

H3 Aumentar la productividad a través de la digitalización

Esta es la primera disrupción económica que requiere que una gran parte de la fuerza laboral global realice sus tareas de forma remota, lo que hace que las herramientas de colaboración digital sean necesarias para mantener el negocio en funcionamiento. Pero el uso de la digitalización por parte del equipo financiero para ayudar a la empresa a gestionar la crisis no debe considerarse un evento único. Las iniciativas digitales que antes parecían fuera de alcance, desde cierres automatizados hasta pronósticos en tiempo real, ahora son fundamentales para el negocio.

El director financiero y el equipo financiero deben asumir una posición de liderazgo en la promoción del uso de la digitalización en toda la organización, mucho después de que haya pasado la crisis. El director financiero y el equipo de finanzas pueden codificar las soluciones que han desarrollado (la sala de guerra de efectivo, los pronósticos continuos y los cuadros de mando colaborativos, por ejemplo) y ayudar a escalarlos en toda la organización.

Mientras tanto, se ha prestado mucha atención a las interrupciones masivas de las cadenas de suministro globales. Estas interrupciones han cambiado el cálculo del retorno de la inversión de los líderes empresariales de la noche a la mañana: de centrarse únicamente en la eficiencia a ahora dar cuenta de la resistencia y la estabilidad.

Considere cómo los centros de subcontratación de procesos comerciales en todo el mundo se están recuperando de los bloqueos y el ancho de banda limitado en sus propios países (India y Filipinas, por ejemplo), y piense en el grado en que se han interrumpido muchos de los procesos críticos que respaldan. Los directores financieros deberán hacer el arduo trabajo de digitalizar y automatizar los procesos comerciales centrales para reducir su exposición a choques exógenos y crear resiliencia.

En los próximos días, semanas y meses, mientras los empleados luchan contra la ansiedad por su salud, su futuro y sus seres queridos, los líderes financieros deben demostrar empatía, pero también un optimismo limitado de que la organización y su gente encontrarán un camino a través del crisis.

El director financiero puede respaldar esta opinión con acciones y decisiones claras. La comunicación regular es fundamental: el director financiero debe ser franco sobre los “conocidos” y los “desconocidos”. Esto ayudará a aliviar las dudas, reducir las distracciones y mantener a las personas motivadas. También es fundamental empoderar a otros en la organización financiera para que dirijan los aspectos de la respuesta a la crisis mientras se establece un marco de toma de decisiones financieras que ayudará a los pares ejecutivos a hacer las compensaciones necesarias.

Nadie sabe cuánto durará la pandemia, pero con el tiempo, los negocios y la vida diaria encontrarán un nuevo equilibrio. El director financiero es clave para garantizar que su organización no solo sobreviva a la crisis actual, sino que prospera en la próxima normalidad.

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